以領(lǐng)導(dǎo)力著稱的通用電氣前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，在任上每天至少花一半的時(shí)間處理員工問(wèn)題。他有一個(gè)大筆記本，上面畫(huà)滿圖表，反映了各個(gè)部門每個(gè)關(guān)鍵員工的情況。
領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作是激勵(lì)員工。哈佛大學(xué)教授約翰·科特認(rèn)為，激勵(lì)和鼓舞員工，是滿足他們非；径殖１缓鲆暤娜祟愋枨—成就感、歸屬感、認(rèn)可、自尊、把握自己命運(yùn)的意識(shí)、實(shí)現(xiàn)理想的需要，從而在他們身上激發(fā)出極大的能量。
獎(jiǎng)勵(lì)不起激勵(lì)作用，原因在于它和業(yè)績(jī)脫鉤
薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是很多管理者常用的激勵(lì)措施，然而有時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)并沒(méi)有起到激勵(lì)作用。例如，某公司大幅度提高了管理層的工資。但是工資發(fā)放后，只有極少數(shù)人表示滿意，管理層的工作積極性也沒(méi)有因此提高。
“對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過(guò)程中一個(gè)很重要的部分，而金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)該兼顧。”杰克·韋爾奇說(shuō)。員工的心理需要和財(cái)務(wù)需求同樣重要，僅僅讓員工知道你很重視他們的工作是不夠的，還需要告訴他們?yōu)槭裁粗匾。領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師彼得·布里格曼（Peter Bregman）認(rèn)為，沒(méi)有任何有意義的反饋、稱贊或者支持性的溝通，員工的失落感將超過(guò)他所得到的東西。在給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，要對(duì)他們提出表?yè)P(yáng)，而且表?yè)P(yáng)要“個(gè)性化、具體、明確而且由衷”。
為員工提供更多福利或者加薪，如果沒(méi)有和業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，只能讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好的感覺(jué)，留住他們。心理學(xué)家蓋里·維克斯蘭德（Gary Vikesland）指出，和業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)才能真正起到激勵(lì)員工的作用。
最能激發(fā)員工的不是薪水，而是成就感
出乎大多數(shù)人意料的是，激勵(lì)員工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大師赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，真正的激勵(lì)因素包括成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任和晉升。這五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力，也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該追求的。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（AdamGrant）對(duì)電話服務(wù)中心的員工做了一系列研究和試驗(yàn)，從中得出一個(gè)結(jié)論：如果員工知道自己的工作能夠給他人帶來(lái)意義，那么工作成效就要高得多。負(fù)責(zé)募集捐款的電話服務(wù)中心的員工，在和捐款受益人短暫會(huì)面后，打電話的時(shí)間增加一倍以上，吸引的捐助款從每周平均185.94 美元，飆漲到503.22 美元。
格蘭特認(rèn)為，單單讓員工知道自己的工作會(huì)給他人帶來(lái)影響，就有助于激發(fā)他們的積極性。和受益人的接觸，哪怕是非常表面化的短暫接觸，也能夠讓員工認(rèn)識(shí)到工作的重要性，強(qiáng)化責(zé)任感和成就感，激勵(lì)他們提升工作績(jī)效。
管理者要善于發(fā)掘真正的激勵(lì)因素，并且在內(nèi)部進(jìn)行有效的改革，讓員工感到備受激勵(lì)。維克斯蘭德建議管理者使用一些技巧，充分調(diào)動(dòng)員工自我激勵(lì)的本能。比如嘗試給員工的單調(diào)工作添加些樂(lè)趣和花樣；在公司提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神；鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)和協(xié)作；為所有員工建立目標(biāo)，安排挑戰(zhàn)性任務(wù)。 |
